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飞利浦大转折 把中国当本土

作者:环亚娱乐ag88时间:2018-09-22 09:40浏览:

  万豪敦将飞利浦的成功归结于创新,他多次提到“一切关乎创新”。他还专门提到了“反向创新”,即从新兴市场到发达国家进行技术转让的例子。“例如,我们针对中国家庭的需求,在中国市场研制了豆浆机。然后,我们把豆浆机转化为了‘制汤机’,并在欧洲市场上推出。这体现了本地创新能力也能服务于全球市场的创新模式。”

  从2011年亏损额达12.91亿欧元,到2012年全年销售额248亿欧元,净利润达2.31亿欧元。一年时间,飞利浦为何成功扭亏为盈?近几年,飞利浦在中国市场一直保持着两位数的增长,中国成为飞利浦的全球第二大市场。在中国,它为何如此成功?

  对于这一系列的变化与成功,荷兰皇家飞利浦公司首席执行官万豪敦(Frans van Houten)将原因归结为创新!

  近几年,飞利浦在中国市场一直保持着两位数的增长,中国也成为飞利浦的全球第二大市场。

  昨日,专程赶到成都出席财富全球论坛的荷兰皇家飞利浦公司首席执行官(CEO)万豪敦,接受了成都商报记者15分钟的独家专访,随后接受了媒体的群访。他将飞利浦的成功归结于创新,向成都商报记者详述企业文化的革新,以及公司由“皇家飞利浦电子”更名为“皇家飞利浦”的真正原因,全方位分享了飞利浦的成功之道!

  一见到成都商报记者,万豪敦首先表达了到成都参加财富全球论坛的喜悦。“我非常高兴能来这里,财富全球论坛在成都成功举办证明中国在西部大开发战略上取得的成就和进步,我了解到成都市正在发生巨大的变化,适用简易程序的案件 应放宽对公告送达限制,取得了非常大成绩。”他还特别强调,飞利浦在成都的发展过程中得到了成都市政府的大力支持。

  万豪敦戴着一副细框眼镜,看起来非常儒雅。他说:“飞利浦的产品进入中国已有80年历史。将中国视为本土市场,对飞利浦来说意义重大。”

  万豪敦说,创新是飞利浦的传统。在采访中,他多次提到“一切关乎创新”(It is only innovation that matters)。他指出:“对于一家创新企业,研发人才固然重要,但更重要的是对当地客户需求进行深入洞察,了解当地市场未得到满足的需求。”在他看来,洞察当地客户需求意味着对当地市场有一个巨大承诺。“我们把中国视为飞利浦的另一个本土市场,就是在做这样一个重大的承诺。目前飞利浦在中国有9个研发中心,2500多名研发人员。为了更贴近本地市场,更好地实现在中国创新,为中国创新,我们还在本地做出决策。例如,我们将家居护理及厨电业务的全球总部迁到中国。”

  在昨日的论坛上,万豪敦还专门提到了“反向创新”,即从新兴市场到发达国家进行技术转让的例子。“例如,我们针对中国家庭的需求,在中国市场研制了豆浆机。然后,我们把豆浆机转化为了‘制汤机’,并在欧洲市场上推出。此外,我们在中国市场研发的面条机,在欧洲就变为了制作意大利面的机器。这两个例子,体现了本地创新能力也能服务于全球市场的创新模式。”

  万豪敦说,创新必须基于当地需求。“每个国家、市场的需求都是不一样的,我们不可能坐在阿姆斯特丹总部,给出真正贴近当地市场的解决方案。因此,我们需要利用当地的研发人才,在洞悉本地市场需求的基础上,利用当地的研发资源进行创新,包括与当地大学等研发机构的紧密合作。他还给大家举了个例子,在中国,人们非常关注空气质量问题,为此,飞利浦专门研发了空气净化器,来改善室内空气质量。

  目前,飞利浦在中国市场实现了每年两位数的增长,中国成为飞利浦的全球第二大市场。对此成绩,万豪敦认为这得益于飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉及其团队的努力。孔祥辉在带领大中华区后首次提出了“以客户为中心”的模式,同时主导了飞利浦的“走向西部战略”。从2011年起,他成为飞利浦全球执行委员会的委员之一。

  万豪敦告诉记者,在2011年接掌飞利浦CEO的帅印后,他意识到,拥有超过120年历史的飞利浦只能加速,在逆势中成长。于是,他推出了改造飞利浦企业文化的“加速成长”计划。

  这个计划旨在通过企业文化的变革,刺激这家百年老店再次迈开步子。他首先从概念上对该计划进行了阐释:第一个是以市场为导向,以客户为中心的原则;第二个是实现“端到端”的价值链,使业务决策更贴近本地市场;第三是如何调配资源,把资源放在最具增长潜力和机会的领域;第四是企业文化的变革,第五是运营模式的创新。

  在中国,飞利浦要深入到三四线城市,那里的需求、定价和一线城市有所不同,这就需要对当地消费者的了解,把合适的产品、以合适的价格、以更快的速度推向这些城市的市场。“加速成长”计划的实施,从目前来看获得了巨大成功,万豪敦认为它彻底改革了飞利浦。飞利浦的新产品推出时间也开始加快,在中国市场甚至不到4个月时间就有一款新LED产品被推向市场。

  今年5月,飞利浦正式宣布公司名称由“皇家飞利浦电子”更名为“皇家飞利浦”。对此,万豪敦表示:“飞利浦发展速度很快,业务很多元,涉及医疗保健、节能照明领域。我们认为‘飞利浦电子’对于公司所涉及的领域来说太窄了,我们希望以‘皇家飞利浦’这个新面貌展现在客户和合作伙伴面前。

  改名一事折射的是大公司的取舍策略。哪些业务该放弃,哪些该保留,不是一个容易的决定。万豪敦谈到了自己总结的两个标准:第一,要考虑这个业务所处市场大环境是否还处在上升状态,是否能实现盈利;第二,要看飞利浦的产品在该领域是否还有很强的创新能力,能否推出差异化的产品,保持竞争优势。“例如,我们认为我们在电视影音、娱乐及其配件两个领域,在目前的市场环境下,从盈利性来说,不再具有明显优势,因此我们决定将创新资源放在更符合社会发展趋势的新领域。”

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